In het vorige artikel heb ik uitgelegd welke moeilijkheden er doorgaans bij prestatiemeting komen kijken. Of die moeilijkheden ooit volledig op te lossen zijn, is momenteel nog een filosofisch vraagstuk. Wel zijn we—als wetenschappelijk onderzoekers op dit gebied—inmiddels een heel eind gekomen in het verminderen van de problemen rondom prestatiemeting door ondersteunende KPI’s te gebruiken.
Het concept ondersteunende KPI’s stamt af van Adler en Borys (1996). Zij introduceerden de termen “enabling and coercive formalization” (ondersteunende en onderdrukkende procedures) en leggen ze als volgt uit (p. 69):
“Ondersteunende procedures hebben niet als doel om het werkproces waterdicht te maken, maar om medewerkers te ondersteunen om effectiever om te gaan met onvermijdelijke onvoorziene omstandigheden. Ondersteunende procedures fungeren als het geheugen van een organisatie waarin de lessen staan opgeslagen die men uit ervaring heeft geleerd met als doel de slagkracht van de organisatie te stabiliseren en uit te breiden. Waar ondersteunende procedures een aanvulling zijn op de betrokkenheid van de medewerkers door toegang te geven tot de steeds groter wordende hoeveelheid kennis in de organisatie, zijn onderdrukkende procedures een vervanging voor betrokkenheid, ontworpen om gehoorzaamheid af te dwingen en recalcitrant gedrag de kop in te drukken.”
Deze uitleg is één op één te vertalen naar prestatiemeting. Ondersteunende KPI’s zijn zo ontwikkeld en worden op zo’n manier gebruikt dat het niet erg is dat KPI’s onvolledig en moeilijk eenduidig te interpreteren zijn. De informatie die zit opgeslagen in ondersteunende KPI’s helpt medewerkers hun werk beter te doen en de vrijheid die hierin aan medewerkers wordt gegeven zorgt ervoor dat de intrinsieke motivatie hoog blijft. Bij onderdrukkende KPI’s is die vrijheid er niet en is er bij de medewerkers veel minder inzicht in wat de KPI’s precies weergeven, waardoor de KPI’s vaak als bedreiging overkomen. Bij onderdrukkende KPI’s wordt ervan uitgegaan dat de medewerker onder de duim gehouden moet worden en worden KPI’s ingezet om strenge doelen te stellen en ze daaraan vast te houden. Dit zorgt inderdaad voor meer extrinsieke motivatie (dat is motivatie om een beloning te krijgen of een straf te ontlopen), maar verlaagt de intrinsieke motivatie, waardoor je juist controleproblemen in de organisatie introduceert. Ik zal hier in de toekomst een keer een heel artikel aan wijden.
Over de precieze definitie van een ondersteunend prestatiemeetsysteem zijn wetenschappers het nog niet helemaal eens. Zelf zie ik een ondersteunend prestatiemeetsysteem als een systeem dat door de medewerkers zelf wordt ervaren als iets dat helpt om het werk beter te doen. Centraal in die definitie staat dus de positieve perceptie van de medewerker. Veel wetenschappers zijn het hiermee eens. Anderen definiëren een ondersteunend prestatiemeetsysteem liever aan de hand van kenmerken die zo’n systeem bezit. Dit is puur een semantische discussie: we zijn het er allemaal over eens dat de kenmerken die een systeem bezit ertoe leiden dat medewerkers positiever zijn over de mate waarin ondersteunende KPI’s ze helpen om hun werk beter te doen. Een kleine kanttekening daarbij is dat er nog onenigheid is tussen wetenschappers over of het puur gaat om de kenmerken die een systeem bezit, of dat ook de manier waarop het systeem wordt gebruikt kan leiden tot het gevoel van ondersteuning. Ik denk zelf dat laatste, al is er nog meer onderzoek nodig om dit met zekerheid te kunnen zeggen.
De kenmerken die ervoor zorgen dat een systeem als meer ondersteunend wordt gezien door medewerkers zijn al in 1996 geformuleerd door Adler en Borys. Het gaat om de volgende vier kenmerken, die ik hieronder verder zal toelichten aan de hand van hun originele artikel en mijn eigen vertaling daarvan naar de prestatiemeetpraktijk:
- Herstel (repair)
- Interne transparantie (internal transparency)
- Brede transparantie (global transparency)
- Flexibiliteit (flexibility)
1. Herstel
Een onderdrukkend prestatiemeetsysteem wordt ingevoerd wanneer managers zoveel angst hebben voor het opportunisme van medewerkers dat ze het systeem helemaal dicht willen timmeren. Om de kans te verkleinen dat medewerkers aan “gaming” doen, dat wil zeggen dat ze een manier vinden om hun prestaties er beter uit te laten zien dan ze zijn, zorgen ze ervoor dat medewerkers zo min mogelijk kennis hebben van het systeem. Wat de mogelijkheid tot herstel betreft, betekent dat dat de taak van herstel en verbetering van de KPI’s bij iemand anders wordt belegd dan de medewerker die beoordeeld wordt. Je moet dan denken aan bijvoorbeeld een controller of de leidinggevende.
Een direct nadeel van die benadering is dat het nu juist de medewerker is die een betere kennis heeft van zijn werk dan wie dan ook, waardoor het waarschijnlijk juist de medewerker is die de beste verbeterideeën heeft en die eventuele fouten in de KPI’s het eerste door heeft (en dus spoedig kan zorgen voor herstel). Een goed voorbeeld hiervan kwam ik tegen bij de monteurs van de bottelarij van een Nederlandse drankenfabrikant. Zij hadden zelf prestatie-indicatoren ontwikkeld, onder andere met betrekking tot het waterverbruik van de bottelarij. Een aantal maanden later bleek het waterverbruik op één van de productielijnen van het ene op het andere moment enorm gestegen te zijn. Meestal kwam dat door lekkages of veranderingen in de productie, maar dat was nu niet het geval. Al snel kwamen ze erachter dat de watermeter van deze productielijn niet klopte. De ijking van de watermeter viel onder hun verantwoordelijkheid en kon dus direct worden aangepast, waardoor er vanaf dat moment weer een betrouwbare meting plaats kon vinden.
In bovenstaand voorbeeld was er sprake van een ondersteunende KPI. De verantwoordelijkheid voor zowel het prestatiemeetsysteem als de bijbehorende prestaties lag in eerste instantie bij de medewerkers en de mogelijkheden tot herstel van eventuele fouten in het prestatiemeetsysteem ook. Op dat moment was ik de verantwoordelijk controller, en ik ondervond aan den lijve wat voor voordeel het had dat medewerkers zelf de mogelijkheid hadden om de KPI—of in dit geval: de onderliggende watermeter—te repareren. Tegen de tijd dat ik zelfs maar vragen kon stellen aan de monteurs hoe het toch kwam dat het waterverbruik ineens zo hoog was op die productielijn, hadden zij het probleem al opgelost. Een controller of externe monteur zou dit nooit zo snel hebben kunnen oplossen, en al helemaal niet als er veel wantrouwen heerst over en weer.
Een ander voorbeeld van herstel van een prestatiemeetsysteem heb ik ervaren bij de afdeling magazijnen van deze zelfde drankenfabrikant. In de magazijnen hadden ze al jaren ervaring met ondersteunende prestatiemeting. Eén keer per jaar werd daar een vergadering belegd met iedereen die met de KPI’s te maken had en werd nog eens goed gekeken of alle KPI’s nog voldeden. In die vergadering keken ze onder andere heel precies hoe de cijfers tot stand komen. Ondanks dat ze deze KPI’s al jaren gebruikten, leidde dit toch weer tot verbeteringen. Ze kwamen er achter dat de cijfers realistischer zouden worden als ze in iets zouden veranderen in het artikelstambeheer, zodat de juiste artikelen onder het juiste magazijn zouden vallen. Dit werd direct na de vergadering geregeld onder leiding van de KPI-verantwoordelijke van de afdeling. Ook werd gekeken naar of er wellicht KPI’s waren die hun relevantie hadden verloren. Dat bleek nu niet het geval, maar zou een reden zijn geweest om die KPI minder vaak of helemaal niet meer bij te houden.
2. Interne transparantie
Interne transparantie betreft de kennis die een medewerker heeft van de werking van het prestatiemeetsysteem. Hoge interne transparantie betekent dat medewerkers precies weten wat de bedoeling is van de specifieke KPI’s; waar de gegevens vandaan komen en met welke berekeningen daar KPI’s van worden gemaakt; hoe de na te streven doelwaardes zijn bepaald; en wie de KPI’s bijhoudt. Het voorbeeld hierboven van het magazijn van de drankenfabrikant laat zien dat er bij de KPI’s op die afdeling een hoge mate van interne transparantie was. Ze wisten precies hoe de cijfers tot stand kwamen. Dit was het logische gevolg van het feit dat al deze KPI’s door de medewerkers zelf waren ontwikkeld.
Bij onderdrukkende systemen, die vooral worden ingezet wanneer leidinggevenden weinig vertrouwen hebben in de intenties van hun medewerkers, is het juist beter om weinig interne transparantie te hebben. Hoe beter medewerkers weten hoe hun prestaties gemeten worden, des te meer kans hebben ze om het systeem te gamen. Overigens werkt het ook andersom: hoe minder interne transparantie er is, hoe meer wantrouwen er zal ontstaan bij medewerkers, hoe meer het zal voelen als een onderdrukkend systeem.
3. Brede transparantie
Waar interne transparantie ging over de interne werking van het prestatiemeetsysteem, gaat het bij brede transparantie om de mate waarin medewerkers weten hoe het systeem past in de brede context van hun werk en de organisatie. Wanneer er een hoge mate van brede transparantie is, is het duidelijk hoe de KPI’s aansluiten bij de strategische doelen van de organisatie en de specifieke taakstelling van de medewerkers, en hoe de verschillende informatiesystemen in de organisatie elkaar aanvullen. Een hoge brede transparantie werkt ondersteunend omdat deze inzichten helpen om beter te begrijpen wat het doel is van de prestatiemeting en daarmee welke acties leiden tot de beste prestaties. Daarnaast kunnen medewerkers op basis van dit brede inzicht ook gemakkelijk relevantie suggesties doen voor andere afdelingen of ter verdere verbetering van de KPI’s.
Bij een onderdrukkend systeem is die brede context alleen bekend bij het management, en worden medewerkers zo veel mogelijk van den domme gehouden, al is het alleen maar omdat het zonde van hun tijd wordt gevonden om zich met dat soort zaken bezig te houden. Soms wordt wel ingezien dat werknemers wel eens met nuttige suggesties komen, maar om niet het risico te lopen dat dit leidt tot gaming, wordt in zo’n geval de behandeling en redenen van invoering of afwijzing van die suggesties geheim gehouden. Suggesties die wél worden ingevoerd zijn over het algemeen suggesties die naar verwachting heel veel impact zullen hebben op het resultaat. Bij ondersteunende systemen worden juist bijna alle suggesties ingevoerd om een proces van continue verbetering te creëren.
4. Flexibiliteit
Eerder al verwees ik terug naar het eerdere artikel waarin ik uitlegde dat KPI’s onvolledig en moeilijk eenduidig te interpreteren zijn. Om hier goed mee om te gaan, is flexibiliteit belangrijk. Flexibiliteit houdt in dat medewerkers van voorgeschreven procedures kunnen afwijken. Als we het hebben over prestatiemeting, moet je hierbij denken aan dat medewerkers en hun leidinggevenden onder bepaalde omstandigheden bepaalde KPI’s minder gewicht geven, of bijvoorbeeld de doelstelling even aanpassen. Bij onderdrukkende systemen wordt dit soms ook gedaan, maar dan altijd onder de uitdrukkelijke toestemming en meestal ook op initiatief van de leidinggevende. Bij ondersteunende KPI’s gaat dit in goed overleg. Laat ik het voorbeeld van het call center dat Marc Wouters en ik beschrijven in ons nieuwste artikel er eens bij pakken. In dit voorbeeld doet zich de bijzondere omstandigheid voor dat er bij een algemeen technisch probleem een enorme toename is van binnenkomende gesprekken met allemaal dezelfde eenvoudige vraag. In een onderdrukkend systeem is het de vraag hoe snel de leidinggevende dit door heeft. De leidinggevende is immers niet degene die steeds dezelfde gesprekken voert en er dus zelf achter kan komen dat dit technische probleem bij bijna alle klanten speelt. Medewerkers zijn gewend dat er toch niets met hun suggesties wordt gedaan en kiezen er dan misschien voor om hun werk niet te onderbreken en maar zo snel mogelijk door te werken om de schade te beperken. Mocht een medewerkers dit wel doorgeven aan de leidinggevende, dan kan ik me in een onderdrukkend systeem grofweg twee reacties van de leidinggevende voorstellen: (1) de leidinggevende rekent medewerkers erop af dat hierdoor de wachttijd van de bellers langer wordt en draagt medewerkers op maar gewoon zo hard mogelijk te blijven werken en (2) de leidinggevende neemt een beslissing om een boodschap op te nemen die bellers direct te horen krijgen en waarin de technische vraag direct beantwoord wordt, waardoor de wachttijd van de bellers iets stijgt, maar minder dan wanneer elke klant persoonlijk te woord gestaan moet worden.
In dat tweede geval kan ik me zelfs nog voorstellen dat de leidinggevende beslist dat die iets langere wachttijd in dat geval toegestaan is. Dat is al een vorm van flexibiliteit, maar wel nog van boven af geïnitieerd. In een ondersteunend systeem is er veel meer overleg. Medewerkers zijn gewend dat er serieus naar suggesties wordt geluisterd en dat die suggesties doorgaans gewaardeerd worden. De kans is groot dat medewerkers zelf op het idee komen om bovengenoemde boodschap op te nemen, en als dat kan om tijdelijk het keuzemenu aan te passen zodat klanten met die specifieke vraag gelijk doorgestuurd worden naar die boodschap. Daardoor zal de wachttijd al snel minder stijgen en tegelijkertijd wordt in een ondersteunend systeem goed afgewogen of de doelwaarde van de wachttijd nog wel realistisch is. Het doel is altijd om gegeven de omstandigheden als afdeling zo goed mogelijk te presteren.
Samenvatting
Samengevat kenmerkt een ondersteunende omgeving zich door veel openheid en onderling vertrouwen tussen medewerkers en hun leidinggevenden. Wat betreft prestatiemeting, weten medewerkers precies waarom de KPI’s er zijn, hoe ze werken, hoe ze verbeterd en hoe ze flexibel gebruikt kunnen worden. Als gevolg daarvan zijn medewerkers positief over het gebruik van prestatiemeting en ervaren ze dat de KPI’s ze helpen hun werk beter te doen.
Ik heb in dit artikel al een tipje van de sluier opgelicht over waarom ondersteunende KPI’s zo goed zijn voor een organisatie. In het volgende artikel zal ik de onderzoeken over de veelal positieve effecten van ondersteunende prestatie op een rijtje zetten.