Selecteer een pagina

In mijn eerdere uitleg van hoe je samen met medewerkers ondersteunende KPI’s kunt maken, heb ik uitgelegd dat een gebalanceerde leiderschapsstijl erg belangrijk is om dit tot een succes te maken. Ik heb toen een korte uitleg gegeven van wat dat inhoudt. In dit artikel zal ik hier wat dieper op ingaan door de volgende vragen te beantwoorden.

Wat is gebalanceerd leiderschap?

Een “gebalanceerd” of “compleet” leider is een leidinggevende die zowel de transactionele als de transformationele manier van leiding geven onder de knie heeft, deze kan inzetten op een manier die past bij de situatie en zich weerhoudt van contraproductief gedrag zoals negatieve kritiek en desinteresse.

Transactioneel leiderschap is een resultaatgeoriënteerde stijl van leidinggeven, waarbij veel gebruik gemaakt wordt van controle-instrumenten zoals KPI’s. Transactioneel leiderschap bestaat uit het geven van beloningen en het monitoren van afwijkingen en fouten. Beloningen worden gebruikt in ruil voor goede prestaties en het monitoren van afwijkingen en fouten wordt gebruikt om tijdig in te kunnen grijpen als het erop lijkt dat de doelen niet gehaald worden.

Transformationeel leiderschap is gericht op erkenning van individuele talenten en het enthousiasmeren van medewerkers voor een taak door waarden en emoties. Transformationele leiders hebben charisma, weten mensen te inspireren en intellectueel te stimuleren en hebben veel aandacht voor het individu. Op dit moment worden de volgende vijf gedragingen gezien als transformationeel: vertrouwen kweken; integer handelen; medewerkers motiveren; innovativiteit stimuleren; medewerkers coachen.

Uit onderzoek is gebleken dat leidinggevenden die de twee typen leiderschap combineren het meest effectief zijn (Antonakis, Avolio en Sivasubramaniam, 2003). Met name van nature transactionele leiders doen er goed aan om hoe transformationele kant te ontwikkelen, omdat medewerkers daardoor positiever en minder gefrustreerd worden (Bass, Avolio, Jung en Berson, 2003; McColl-Kennedy and Anderson 2002).

Een punt van kritiek op deze indeling is dat een belangrijk onderdeel van goed leiderschap ontbreekt, namelijk het initieren van structuur. Vroeg leiderschapsonderzoek heeft erg positieve effecten gevonden van het initieren van structuur. Later is dit wat in de vergetelheid geraakt.

Waarom is gebalanceerd leiderschap nodig voor het ontwikkelen van ondersteunende KPI’s?

Gebalanceerd leiderschap is belangrijk voor het ontwikkelen van ondersteunende KPI’s. Een organisatieveranderingsproces, wat het ontwikkelen van ondersteunende KPI’s in feite is, zorgt vaak voor weerstand bij medewerkers. Dit kan zorgen voor disfunctioneel gedrag. Het is cruciaal dat degene die de organisatieverandering leidt, niet alleen goed is in dat proces, maar vooral ook aandacht heeft voor het individu en mensen kan meenemen in het proces. Gebalanceerde leiders kunnen dit. Zij zijn goed in het communiceren van de waarde die het proces heeft voor het bedrijf en de medewerkers, waardoor medewerkers positiever zijn over de verwachte uitkomst. Bovendien zijn gebalanceerde leiders goed in het creëren van een omgeving waarin operationele medewerkers zichzelf kunnen zijn, zonder bang te zijn voor negatieve feedback. Dit is nodig wanneer je wilt dat medewerkers betrokken zijn bij het proces, kritische vragen stellen, open-minded discussies starten en leren van fouten.

Hoe ziet gebalanceerd leiderschap er uit in een KPI-ontwikkelingsproces?

Transactioneel leiderschap

Traditioneel is het gebruik van KPI’s een typische transactionele manier van leidinggeven. Het wordt gebruikt om medewerkers te stimuleren beter te presteren aan de hand van beloningen en om afwijkingen en fouten te monitoren zodat tijdig kan worden ingegrepen. Ondersteunende KPI’s combineren het beste uit beide werelden. De positieve aspecten van transactioneel leiderschap worden op een transformationele manier ingezet. Eerder heb ik al uitgelegd hoe ondersteunende KPI’s de autonome motivatie kunnen stimuleren, in tegenstelling tot controlerende KPI’s die zich vooral richten op het verhogen van de extrinsieke motivatie. Dat effect wordt behaald door een transformationele manier van leiderschap te gebruiken. Om dit voor elkaar te krijgen, is het nodig om al in het KPI-ontwikkelproces op een transformationele manier te werk te gaan.

Transformationeel leiderschap

De vijf onderdelen van transformationeel leiderschap zijn allemaal erg belangrijk voor het ontwikkelen van ondersteunende KPI’s samen met medewerkers. Ik zal ze één voor één even toelichten. Het is het allerbest als de leidinggevende zelf deze eigenschappen bezit, vooral ook om de KPI’s op een ondersteunende manier te kunnen blijven gebruiken. In ieder geval moet degene die het project begeleid die op een transformationele manier doen. De leidinggevende heeft dan nog even de tijd om zich deze manier van werken eigen te maken.

  • Vertrouwen kweken.
    Een voorwaarde om ondersteunende KPI’s te maken is dat er veel vertrouwen is tussen teamleden en tussen de medewerkers en degene die het project begeleid. Dit vertrouwen is er niet altijd van het begin af aan, vooral als medewerkers hun leidinggevende niet helemaal vertrouwen. Al vanaf de start van het project is het belangrijk om aan dat vertrouwen te werken en gedurende het project moet je steeds weer laten zien dat je echt te vertrouwen bent. Dat betekent onder andere heel serieus en respectvol omgaan met de ideeën die mensen opperen en altijd helpen zoeken hoe die ideeën in de KPI kunnen worden geïntegreerd.
  • Integer handelen.
    Hieraan gelinkt is de voorwaarde om integer handelen. Zorg dat je continu laat zien dat je het beste met de medewerkers voor hebt en dat je ze écht wilt helpen om KPI’s te maken die hén ondersteunen in hun werk in plaats van door het management worden gebruikt om hun werk te controleren of beoordelen.
  • Medewerkers motiveren.
    Toch zul je tijdens het project zo nu en dan wel wat weerstand van medewerkers tegen komen. Het is toch wel erg eng om je prestaties zichtbaar te maken. En hoe erg je je best ook doet om goed naar iedereen te luisteren, niet iedereen zal altijd kunnen inzien hoe die KPI’s uiteindelijk zo worden dat ze er echt iets aan hebben. Je zult medewerkers dus moeten blijven motiveren. De één meer dan de ander. Blijf vertellen wat het nut is van het project. Wat ze eraan hebben als de KPI’s af zijn. En wat ze kunnen doen om de KPI’s écht van hén te maken.
  • Innovativiteit stimuleren.
    Om ondersteunende KPI’s te maken die passen bij de betreffende situatie is veel innovativiteit nodig. Een standaard KPI uit een informatiesysteem voldoet zelden aan de specifieke eisen van een situatie. Het stap-voor-stap ontwikkelproces dat wij hiervoor gebruiken bevat verschillende stappen die die innovativiteit stimuleren. Een voorbeeld is één van de eerste stappen, waarin medewerkers nog niet nadenken over KPI’s, maar puur over wat ze kunnen verbeteren op hun afdeling. Daarnaast is het zoals al eerder genoemd van belang om medewerkers continu te stimuleren om hun ideeën te uiten en om serieus te kijken hoe die ideeën de KPI’s verder kunnen verbeteren. Hiervoor moet je je neutraal, open en terughoudend opstellen. Tot slot kun je als procesbegeleider de innovativiteit stimuleren door af en toe advocaat van de duivel te spelen of problemen te herformuleren. Vaak komen mensen met goede nieuwe ideeën wanneer ze even op een andere manier naar het probleem kijken.
  • Medewerkers coachen.

Tot slot bestaat het grootste gedeelte van het begeleiden van een KPI-ontwikkelproces natuurlijk uit het coachen en ontwikkelen van medewerkers. Er wordt een compleet nieuwe manier van werken van ze verwacht. En daar hebben ze hulp bij nodig. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het werken met KPI’s, maar ook aan het leren om de KPI’s bij te houden. Voor dat laatste is bijvoorbeeld ook kennis van informatiesystemen nodig.

Initiëren van structuur

Naast de eerder genoemde vormen van leiderschap is het “initieren van structuur” heel belangrijk voor een goedlopend KPI-ontwikkelproces. Van medewerkers wordt verwacht dat ze zelf KPI’s gaan maken. Maar vaak hebben ze aan het begin nog helemaal geen idee wat KPI’s precies zijn en hoe je ze ontwikkelt. Door gelijk een heel duidelijk vooruitzicht te geven van welke stappen ze allemaal gaan doorlopen, kun je ervoor zorgen dat medewerkers er vertrouwen in krijgen dat ze dit wel kunnen.

Wat als mijn wijze van leiderschap nog niet gebalanceerd genoeg is?

Het kan natuurlijk zijn dat je vindt dat jouw manier van leidinggeven nog niet voldoende voldoet aan de definitie van gebalanceerd leiderschap. Wees niet bang. Dit geldt voor veel leidinggevenden. Al behoor jij tot de weinigen die dit toe durven te geven. Naast een leiderschapscursus volgen die je helpt om de nog onderontwikkelde competenties te ontwikkelen, kun je twee dingen doen als je toch graag snel aan de slag wilt met het ontwikkelen van ondersteunende KPI’s.

  1. De meest gebruikte methode is om een extern persoon in te huren om het proces te faciliteren. Een persoon die voldoende tijd krijgt om tijd met de medewerkers door te brengen, om alles goed te documenteren, en om te helpen experimenteren met nieuwe werkwijze. Zo’n externe facilitator gebruikt zijn expertise op het gebied van KPI’s en veranderprocessen om vragen te stellen, dingen te verduidelijken, ideeën te vergelijken, soms even de advocaat van de duivel te spelen, soms met frisse suggesties te komen, prototypes te bouwen en te vragen om feedback.

Het inhuren van een externe facilitator heeft verschillende voordelen.

  1. Een externe facilitator houdt zich alleen maar bezig met het KPI-ontwikkelingsproject. Hij/zij wordt niet meegesleept in de waan van de dag, waardoor hij/zij de voortgang van het project goed kan bewaken.
  2. Een goede externe facilitator vindt gemakkelijk zijn weg in informatiesystemen, haalt daar de data uit en maakt prototypes van concrete KPI´s.
  3. Omdat een externe facilitator neutraler in het proces staat, lukt het hem of haar vaak beter om een sfeer te creëren waarin medewerkers open durven te praten over hun ervaringen en ideeën.
  1. Je kunt er voor kiezen om toch zelf met medewerkers aan de slag gaan om samen KPI’s te maken. Als je dit doet met de beste intenties, kan dit waarschijnlijk weinig kwaad. Je zou zelfs gewoon open kunnen zijn tegen je medewerkers over je onzekerheden hierover en om feedback vragen. Hierdoor plaats je jezelf minder boven de medewerker en kweek je het vertrouwen dat er serieus naar ze geluisterd wordt. Het mooie van het ontwikkelproces van KPI’s is dat je hierin automatisch leert om zowel transformationeel als transactioneel te werken, wat ook weer van pas kan komen in andere leiderschapssituaties. Ik ben bezig met het ontwikkelen van een stap-voor-stap online programma waarmee het voor iedereen mogelijk is om samen met medewerkers KPI’s te maken.

Wil je zelf met de ontwikkeling van ondersteunende KPI’s aan de slag?

Laat dan even een berichtje achter via onderstaand contactformulier. Dan denk ik met je mee over hoe je dit het beste voor elkaar kunt krijgen.

14 + 4 =