In het voorgaande artikel heb ik uitgelegd wat een ondersteunend prestatiemeetsysteem precies is. Organisaties kunnen er zelf voor kiezen of ze een prestatiemeetsysteem op een ondersteunende of onderdrukkende manier willen ontwerpen en gebruiken. Tot nu toe zijn er nog maar weinig nadelen bekend van ondersteunende KPI’s. Ondersteunende KPI’s lijken de positieve gevolgen van prestatiemeting te vergroten en de negatieve te verkleinen. Tot nu toe heeft wetenschappelijk onderzoek grofweg de volgende zes positieve gevolgen van ondersteunende KPI’s gevonden.
- Meer inzicht in de strategie van de organisatie
- Minder onzekerheden
- Betrouwbaardere cijfers
- Meer uitwisseling en creatie van kennis
- Medewerkers zijn positiever over prestatiemeting
- Hogere prestaties
1. Meer inzicht in de strategie van de organisatie
In het vorige artikel vertelde ik dat brede transparantie een kenmerk is van een ondersteunend prestatiemeetsysteem. Brede transparantie betreft kennis van hoe de KPI’s passen in de brede context van de organisatie, zoals de strategische doelen. Het is daarom niet verwonderlijk dat de ontwikkeling van ondersteunende KPI’s medewerkers meer kennis geeft over hoe de strategie van de organisatie kan worden uitgevoerd. Een voorbeeld van hoe dit gebeurt staat beschreven in Groen, Van der Belt, en Wilderom (2012). Het advocatenkantoor uit dit voorbeeld maakte een volledig prestatiemeetsysteem door te starten met het gezamenlijk ontwikkelen van een strategiekaart. Een strategiekaart is een diagram waarin alle oorzaak-gevolg-relaties van de verschillende onderdelen van de organisatiestrategie in kaart gebracht worden. De kaart is ook gelijk een mooie basis voor het maken van KPI’s. Dit advocatenkantoor koos ervoor om voor alle onderdelen van de strategiekaart KPI’s te maken. Daarmee was het inzicht in de strategie in de organisatie niet alleen geborgd voor de mensen die hadden meegewerkt aan het ontwerp van de KPI’s, maar ook voor nieuwe medewerkers. In andere organisaties is vaak al meer inzicht in de strategie. Daar wordt niet altijd meer een hele strategiekaart samengesteld, maar wordt direct begonnen met het ontwerpen van KPI’s de passen bij de al eerder geformuleerde strategie.
Heel belangrijk voor welke KPI dan ook, is dat ze altijd moeten aansluiten bij de strategie, of je de KPI’s nu ondersteunend of onderdrukkend wilt gebruiken. Ondersteunende prestatiemeetsystemen zijn breder toepasbaar dan onderdrukkende systemen, omdat ze passen bij allerlei soorten organisatiestrategieën, terwijl onderdrukkende systemen zich alleen lenen voor kostenstrategieën (Naranjo-Gil en Hartmann, 2006).
2. Minder onzekerheden
De belangrijkste reden om ondersteunende KPI’s te gebruiken is om onzekerheden te verkleinen (Hartmann en Maas, 2011). Dit hangt samen met het kenmerk ‘flexibiliteit’ dat in in het vorige artikel heb uitgelegd. Wanneer KPI’s op een flexibele manier gebruikt kunnen en mogen worden, is het minder nodig om alles helemaal dicht te timmeren. Dat heeft extra veel voordelen in situaties met veel onzekerheden, want dan hoef je niet alle scenario’s van de te voren te bedenken, maar kun je gewoon op het moment dat een scenario zich voordoet kijken hoe je daar het beste mee om kunt gaan.
3. Betrouwbaardere cijfers
De in het voorgaande artikel uitgelegde mogelijkheden tot herstel van de KPI’s, maken het mogelijk om de kwaliteit van de KPI’s continu te verbeteren. Aanhangers van onderdrukkende systemen geloven hier niet in. Zij zijn ervan overtuigd dat medewerkers alles in het werk zullen stellen om zand in de ogen van het management te strooien en zo makkelijk mogelijk realiseerbare doelen te formuleren. En ergens hebben ze ook wel een punt. Zelfs in situaties waarin er veel vertrouwen is tussen de medewerkers en hun leidinggevenden, zullen veel medewerkers wellicht wat gemakkelijker realiseerbare doelen willen hebben, wat reserves proberen aan te houden, en hun fouten misschien liever niet meetbaar willen maken. Tegelijkertijd willen veel medewerkers zich graag inzetten en willen ze graag erkenning krijgen voor hun goede werk. Kwalitatief goede prestatie-indicatoren zijn daarom niet alleen belangrijk voor het management, maar ook voor de medewerkers. De volgende drie onderzoeken lieten zien dat inderdaad de kwaliteit van prestatiemeting omhoog ging toen medewerkers invloed kregen in de ontwikkeling ervan.
- Henttu-Aho (2016) vond dat de bruikbaarheid van budgettering toenam toen controllers het budgetteringssysteem meer ondersteunend maakte, met name doordat de voorspellingen betrouwbaarder werden.
- Groen, Wouters en Wilderom (2012) vonden dat de cijfers met betrekking tot energieverbruik betrouwbaarder omdat fouten in de energiemeters eerder werden opgespoord en verholpen door de monteurs. Zie voor een uitgebreide uitleg het voorbeeld in mijn vorige artikel.
- Groen, Wouters en Wilderom (2017) vonden dat leidinggevenden de KPI’s van hogere kwaliteit vonden wanneer hun medewerkers invloed hadden gehad op de ontwikkeling van de KPI’s, dan wanneer ze geen invloed hadden gehad. Met hogere kwaliteit werd bedoeld dat de KPI’s minder beïnvloed werden door factoren waar medewerkers geen invloed op hebben, beter reageerden op hogere of lagere prestaties van de medewerkers en objectievere cijfers gebruikten. Overigens dachten hun medewerkers hier—niet geheel verrassend—hetzelfde over, zoals beschreven in Groen, Wilderom en Wouters (2017).
4. Meer uitwisseling en creatie van kennis
Een ondersteunend prestatiemeetsysteem verandert de rol van leidinggevenden en controllers van een controlerende naar een business partnerrol (Hartmann and Maas, 2011). Tezamen met de hoge interne transparantie van een ondersteunend systeem, zorgt dit ervoor dat er meer kennis wordt uitgewisseld tussen medewerkers, controllers en managers, en uiteindelijk dat er meer kennis wordt gecreëerd. Wouters (2009) legt uit hoe de professionele kennis van medewerkers van hun werk tijdens het ontwikkelen van de KPI’s expliciet wordt gemaakt. Wouters en Roijmans (2011) zoomen in op het gebruik van prototypes, dat wil zeggen realistische versies van de KPI met echte data die al in het begin van het ontwikkelproces worden gemaakt. Ze laten zien hoe het gebruik van prototypes de kennisuitwisseling tussen medewerkers, controllers en managers bevordert; helpt om misverstanden tijdig op te helderen; en helpt om de onderlinge afhankelijkheden te snappen.
Groen, Van de Belt en Wilderom (2012) lieten zien hoe de ontwikkeling van ondersteunende KPI’s het startpunt was van verdere kennisdeling en ontwikkeling in een advocatenkantoor. De medewerkers kregen steeds meer inzicht in hoe relevant hun kennis was, en wilden die kennis verder delen. Zo besloten ze een database te maken met alle eerdere zaken die het kantoor had behandeld, inclusief de discussies die ze erover gehad hadden en de conclusies die daaruit kwamen. Het doel van dit systeem was om nieuwe medewerkers te helpen om te gaan met vergelijkbare situaties. Verder maakte een medewerker een checklist die de organisatie zou helpen om consistenter en accurater te gaan werken. Daarnaast werd met de KPI’s meer ruimte gemaakt om nieuwe kennis te creeëren. Zo waren er nu KPI’s met betrekking tot de tijd die medewerkers gebruikten om te studeren, cases te bestuderen en artikelen te schrijven. Voordat de KPI’s ontwikkeld werden, waren dit soort dingen ondenkbaar in deze organisatie. Het werd bespreekbaar doordat in het KPI-ontwikkelproces expliciet gevraagd werd naar wat er verbeterd kon worden in de organisatie.
5. Medewerkers zijn positiever over prestatiemeting
De voorgaande voordelen van ondersteunende prestatiemeting zorgen ervoor dat medewerkers een positievere houding krijgen ten aanzien van prestatiemeting dan voordat ze bij de ontwikkeling van het systeem betrokken waren. Wouters en Wilderom (2008) waren de eersten die dit aantoonden en Wouters (2009) laat zien dat dit komt doordat medewerkers meer geloof hebben in een ondersteunend prestatiemeetsysteem, wat leidt tot meer vastberadenheid om prestaties te verbeteren. Chapman and Kihn (2009) vinden vier directe oorzaken voor het waargenomen succes van een ondersteunende systeem: onderlinge koppeling van bestaande informatiesystemen, medewerkers voldoende ruimte geven om het systeem te herstellen, interne transparantie van het systeem en brede transparantie van het systeem. Het laatste kenmerk—flexibiliteit—blijkt geen relatie te hebben met waargenomen systeem succes.
6. Hogere prestaties
Uit verschillende onderzoeken blijkt dat al het voorgaande leidt tot het ultieme voordeel van ondersteunende KPI’s: het verhoogt de prestaties van afdelingen en medewerkers.
- Chapman and Kihn (2009) onderzochten hoe de verschillende kenmerken van ondersteunende informatiesystemen (herstel, interne transparantie, brede transparantie en flexibiliteit) samen hangen met de financiële prestaties, marktprestaties en sociale prestaties van de business unit. De financiele prestaties zijn het gevolg van meer mogelijkheden tot herstel, interne transparantie en flexibiliteit. De marktprestaties worden beïnvloed door de mogelijkheden tot herstel en de brede transparantie van het systeem. Brede transparantie zorgt ook voor betere sociale prestaties.
- Mahama and Cheng (2013) vonden dat de verhoging van medewerkersprestaties komt doordat ondersteunende systemen intensiever gebruikt worden. Dat intensievere gebruik zorgt ervoor dat medewerkers zich zekerder voelen over wat ze kunnen en die zelfverzekerdheid zorgt voor betere prestaties. Een vergelijkbaar resultaat is gevonden door Groen, Wilderom en Wouters (2017). In dat onderzoek kwam de verhoging van de zelfverzekerheid door de hogere kwaliteit van de KPI’s als gevolg van de invloed die medewerkers hadden gehad op de ontwikkeling van de KPI’s.
- Groen, Wouters en Wilderom (2012) onderzochten de effecten van het samen ontwikkelen van KPI’s met de monteurs van de bottelarij van een Nederlandse drankenfabrikant. Veel van de nieuwe KPI’s werden gemaakt op basis van gegevens die al in de bestaande systemen te vinden was. Daardoor kon met terugwerkende kracht worden gekeken naar de prestaties van de afdeling. Hieruit bleek dat de prestaties op sommige KPI’s al direct verhoogden in de maand nadat de eerste versie van de KPI gemaakt was. Op andere KPI’s was die verbetering op dat moment nog minder duidelijk, maar verhoogde de prestaties zodra de relevantie van die KPI werd aangetoond door te laten zien hoeveel geld ermee gemoeid was (zie ook het artikel ‘Wat zijn KPI’s’). De hoofdreden voor deze prestatieverbetering was dat de monteurs meer verbeterinitiatieven namen.
- Groen, Wouters en Wilderom (2017) vonden dat de betere kwaliteit van de KPI´s als gevolg van participatie van medewerkers in het ontwikkelproces (zie hierboven), ervoor zorgde dat leidinggevenden meer gebruik maakten van deze KPI’s. Vooral wanneer de leidinggevende de KPI’s gebruikten om het gesprek aan te gaan met medewerkers over hun prestaties, zorgde dit voor betere prestaties van de medewerkers. Daadwerkelijke beloningen hadden geen tot een negatief effect.
- Burney, Radtke en Widener (2017) onderzochten of er ook omstandigheden zijn waarin ondersteunende prestatiemeting een negatief effect heeft op prestaties. Ze vonden dat ondersteunende KPI’s leiden tot meer contraproductief gedrag wanneer zij op een afdeling werken waar het algemeen geaccepteerd is dat iedereen vooral aan zichzelf denkt. Op zulke afdelingen wordt waarschijnijk misbruik gemaakt van de vrijheid die een ondersteunend systeem geeft en is een onderdrukkend systeem passender. Toch vonden ook zij dat een ondersteunend systeem gemiddeld gezien een positief effect had op de prestaties.
Conclusie
Gezien de vele voordelen lijkt het een goed idee om serieus te overwegen om in jouw organisatie ondersteunende KPI’s te gebruiken. In de komende artikelen zal ik meer vertellen hoe je ondersteunende KPI’s ontwikkelt, invoert en gebruikt.